2024年三个企业的建设 篇1
按照现在三家运营商和铁塔公司的合作模式，5G基站大部分由中国铁塔建设，小部分由三家运营商自己建设。小部分主要指室内分布系统，小微站等。这其中还包括2家共享等方式。总之，现在三家运营商基站建设的模式基本很明确，以铁塔建站为主，其他方式为辅，各省各地有部分小差异。
2024年三个企业的建设 篇2
如何规范企业的组织建设？
用麦肯锡7S系统思维模型规范企业组织建设一、麦肯锡7S系统思维模型
麦肯锡研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型,如图1所示),指出了企业在发展过程中应该系统思考各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。7S系统思维模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。其中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素、风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S系统思维模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样处于重要地位。
7S模型体现的是一种系统性思维。企业需要通过7S要素,检验并完善自身的组织建设。可以说,7S要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用,是确保企业长久发展的重要条件。(见图一)
（图一）二、企业组织建设中出现的主要问题
组织是企业经营管理的支撑系统。不同企业所处的行业不同,但对于处在快速发展期的企业在组织管理方面还是存在一些共性的问题,主要包括:
1、缺乏长远的战略目标或战略方向不明确
许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长,也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际与执行力的不彻底,战略很容易变成一纸空文。
2、组织机构缺乏前瞻性
很多企业组织机构通常是根据其目前的业务特点或人员水平设计,这样设计的组织机构往往缺乏战略的前瞻性,必然增加企业的管理成本费用,降低工作效率。
3、处于人治状态,管理不规范,随意性强
大多数企业的管理者,都有一个共同的特点,就是管理者本人的权威影响极大,在一些企业中,甚至到了对其决策唯命是从的程度,这样增大了工作的随意性,加大了经营管理风险。
4、专业人才匮乏,人才储备不足
专业人才匮乏,特别是高级技术及管理人才的奇缺仍是制约企业发展的一个不可忽视的问题,人才储备不足是其持续发展软肋。
5、技能培训缺乏系统性
企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,其内容主要也是培训其工作岗位上的知识,而没有培训员工的心态、创新及提高思维能力等系统培训。
6、管理风格缺乏民主、科学态度
在企业,老板的行为影响更为直接,毕竟公司就那么大,老板能不能管好自己是非常重要的问题,不然很容易“上梁不正下梁歪”,上行下效。
7、价值观不统一,部门协同差,组织效率低
管理过程中部门之间“存在壁垒,推诿和扯皮”现象普遍存在,导致组织效率低下。部门协同差主要是由于企业没有形成统一的价值观、企业文化中的融和气氛不浓等原因造成的。三、基于麦肯锡7S系统思维模型从整体情况出发完善企业组织建设
1、坚持以战略为指导。杰克·韦尔奇认为,战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。所以,企业必须坚持以战略为指导的组织建设和执行文化。企业战略的管理,应从以下几方面展开。
①自检。用SWOT工具分析法,对自身企业的运营状况进行检查。②设置企业发展目标。按市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四大内容,逐步确定企业的发展战略目标。③战略的制订。将战略用文字、数学逻辑和方案的形式表达出来。④战略的执行与配套管理。展开与战略相关的培训,培养员工的企业责任感和使命感,从而形成强大的凝聚力和执行力。
2、选择合理的职能结构
战略需要健全的组织结构来保证实施,组织结构必须与战略相协调,不同的战略是需要不同的组织结构与之相配套。以ＨＤ公司为例,在实施不同战略时,其所采用的组织结构也是完全不同的。①数量扩大战略阶段。ＨＤ公司在发展初期,外部环境相对较为稳定。在这种情况下,公司往往采用数量扩大的战略,即在一个区域内扩大产品或服务的数量。与此适应的是,公司的组织结构一般比较简单,只设置单纯生产或销售职能的机构。②纵向一体化战略阶段。随着ＨＤ公司的进一步发展,ＨＤ公司所遇到的竞争压力逐渐增大。公司于是制定了纵向一体化的战略。为支撑这一战略。ＨＤ公司采用多部门的组织结构,而各部门之间存在较强的加工或销售上的依赖性。③多种经营战略。在ＨＤ公司发展进入成熟期间,开始采取多种经营的战略,以避免投资或经营出现的风险,持续保持较高的利润。为了与这种战略相适应,公司形成总公司本部与事业部相结合的较为复杂的组织结构体系。
3、在制度上给予保障
企业的发展和战略实施,还需要以完备的制度作为其保障,而实际上,各项制度又是企业文化的具体体现。企业在制定制度时,一定要注意使之与战略相配套。对此可遵循以下几个步骤。
①明确制定和改善制度的依据、时机、目的等。②在调查分析的基础上,由各相关部门充分讨论,提炼企业精神、质量方针、服务理念等价值理念。③设计管理制度草案,反复修改后,由高层管理者审定。④制度试行、修订后予以全面推行,同时根据运行情况,制定配套措施。
4、拥有良好的人才储备
实践证明,人才是战略实施的关键。因此,企业应配备符合战略思想需要的员工队伍,为之进行合理的培训,并分配适当的工作。要做好人才储备,可以通过以下几种方法。①交叉岗位业务的技能培训。组织相近的岗位业务的技能培训,使部分员工能够掌握多项岗位的操作技能。②树立人才竞争理念,不仅要通过给待遇、给位置,同时加大培训考核力度,在坚持狠抓业务培训的同时,严格考核制度,真正做到“能者上,平者让,庸者下”。③基于职业阶梯发展的培训。不断以更高阶梯的能力目标来设置员工的系统培训课程。④实施轮岗。让员工不断熟悉更多岗位的业务,形成公司内部一人能承担多岗业务的状态。
5、提供系统化的技能培训
在执行公司战略时,需要通过严格、系统的培训,使员工掌握一定的技能。对此,可以从以下几方面展开。①系统化培训。针对每个工作岗位所需要的全部工作能力要求,通过编制和实施培训大纲,使岗位人员达到该岗位所需的全部工作能力要求。②模块式技能培训。为每个具体岗位编制工作描述表,确定该岗位应该具备的全部职能。再把这些职能划分成各个不同的工作任务,以每项工作任务作为一个培训模块,对员工进行针对性培训。③岗位培训法。针对相关岗位人员所必需的知识、技能、解决问题的能力和工作态度等方面,由企业主管负责进行系统化的指导。
6、坚持合理的管理风格
管理者的管理风格可以影响整个组织的运行和变化,这对公司是否健康发展,会产生巨大、无形的作用。通常情况下,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。所以,管理者应坚持适合本企业的管理风格。对此,可以参考以下五个步骤来执行。①第一步:把握好改变的时机。一般而言,处于发展初始阶段的企业最紧迫的问题是生存问题。在企业顺利渡过生存危机,管理者就需要考虑管理升级的问题,有意识地树立自己的管理风格。塑造和改变管理风格的契机,一般都是在发现新的增长点之时。②第二步:提升员工队伍的适应能力。企业要注意培养员工的素质、能力和态度,以此来提升员工队伍对管理风格的适应性。③第三步:提高管理者自身的素质。管理者自身也需要加强学习,才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业管理者而言,要遵从管理角色的转变,就必须改变自己的心态,如权力分配后产生的失落感等。④第四步:给予员工合理的利益分配。企业应合理地考虑员工的利益,通过多元化的薪酬、福利等措施,平衡员工与企业之间的利益关系,以形成长久的利益共同体。⑤第五步:健全企业决策机制。只有健全企业决策机制,才能保障企业管理体系的执行,才能形成本企业的独特管理风格。
7、塑造共同的价值观
战略是企业发展的思想指导,只有企业的大部分员工都感悟了这种思想并用其指导实际的工作行动,战略才能真正得到成功的实施。要培养企业员工共同的价值观,应从以下五个方面来进行。①确立企业的核心价值观念,为企业的发展做好战略服务。②提升企业的整体形象,塑造良好品牌形象。③树立优良的企业精神,激励员工形成共同价值观念。④树立榜样,重视劳模或先进的带头作用。⑤加强企业思想道德建设,完善企业内在约束机制,为提升综合竞争力提供保证。四、全文总结
7S系统思维模型中的七个方面,以共同的价值观作为基础,其它6个方面互为依赖,互为决定,只有每个方面都做好,整体才能够最好,忽视了一个方面,另外几个方面都不可能做的好,硬件和软件同样重要。只要系统全面地分析内外部环境,在硬件和软件方面同步提升自身的内功,企业的转型、升级与发展必将迎来又一个高潮！
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2024年三个企业的建设 篇3
如何做好企业人才梯队建设？
“21世纪什么最贵？人才！”随着企业的发展和扩张，人才的需求与供给严重不平衡，成为人力资源部门最头疼的问题之一。重视人才、尊重人才、擅用人才成为目前企业是否拥有竞争力的重要标志，也是优秀企业走向卓越的必经之路。如何准确识别、快速培养、合理利用人才，需要我们深入研究和探讨。一、企业人才梯队建设的现状
人才是指认同企业的文化和核心价值观，具有较高职业素养和专业知识或技能，并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证目前，很多企业的老板已经意识到人才在重要性，很多企业也已开始推行人才管理工作，但是在实际操作过程中存在几种现象：
现象一：心里重视人才，眼中无视人才
很多企业都知道人才的重要性，但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台，员工不清楚自己的职业发展规划，更感受不到实现自我价值的成就感，导致优秀人才流失较为严重。
现象二：担心员工跳槽，直接高薪外聘
有些企业认为培养员工投入产出比较差，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的，而且这个人才是不能储备的，他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽，风险太大，不如直接高薪聘用来的实际。
现象三：培养聘用不同步，员工老板不满意
企业的人才管理机械化，未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才，组织培训和岗位见习；另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势，老板觉得培养未达到预期效果。
现象四：看学历不看能力，不懂识别人才。
我们发现有时聘用的研究生还不如本科生，出现“高能低用”的现象，学历不代表一切的时代到来了，企业缺乏科学的人才甄选工具和方法，不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。二、如何真正做好企业人才梯队建设
如何真正做好人才梯队建设，满足企业发展对人才的需求呢？我们要搞清楚几个问题：企业发展需要什么样的人才，现实的人才配备情况如何？如何盘活现有的人才资源，让每一个人才充分发挥作用？现有人员中哪些人是人才，是什么样的人才？哪些人才用得其所，哪些人才用非所长？年轻人才情况如何，怎样才能让他们健康成长？把这些情况搞清楚了，发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。
1、轮岗机制培养“一岗多能”人才
轮岗机制不仅可以有效的防范风险，而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位，为了防范风险，原则上需要定期组织轮岗。
轮岗时要特别注意：周期要长短适宜，一般以3至6年为宜；轮换岗位要明确，做好交接记录；转岗培训要到位，新老交替要衔接。
2、岗位资格认证让人才持证上岗
目前社会上各类从业资格培训认证越来越多，证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证，程序更加规范，培训内容更加系统，考试更加严格，经过认证后员工方可上岗。
岗位资格认证要特别注意：培训内容要全面实用，要经过长时间的积累和准备；考试以客观题为主，需要强大的题库做支撑。
3、储备人才培养让人才流动起来
储备人才培养可以让企业形成人才闭环，是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。
①完善制度流程，搭建公平竞争的平台
成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程，因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高，经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会，因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要，好比一个梯子，一侧是管理通道，另一侧是业务通道，中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。
②实施人才盘点，优化核心岗位人才库
企业的需求是动态的，我们要随着需求的变化进行调整，不仅要切好脉，还要对症下药。人才盘点的工具有很多种，目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库，这里我们特别要注意的是员工的潜能，它的能量发挥可能是巨大的。
③组织培训见习，提升储备人才符合度
员工培养是个长期工程，除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外，“师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位，提供见习的机会，让员工有意识的学习见习岗位的专业知识，并在实践中摸索和体会需具备的技能，这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话，也可以创造机会，例如：每周一天在岗位上见习，让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。
④评估人才技能，推行人才的动态管理
员工的发展是动态的，技能提升速度也是动态的，因此企业要好建立人才的动态管理台帐，定期更新和维护。很多企业表示，培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正，反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估：一方面，储备人才参加系统培训班的结业成绩，可以反应他们的专业知识水平；另一方面，培养人对储备人才的全方位综合评估，可以反应他们的实践能力。
⑤提供晋升机会，做到培养聘用不脱节
当出现岗位空缺时，企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才；当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会，企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战，这样既可以鼓励聘用的人才，更能激发其他储备人才努力自我提升。三、全文总结
人才是可贵的，企业的发展需要人才，人才的发展需要背靠企业这棵大树，双方是互惠互利，长期共存的关系。但是，企业人才梯队建设需要一个漫长而又艰苦的过程，它很难在短时间内见到成效，因此企业要在付之行动的基础上贵在坚持。
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